ARTICOLO · SERIE PERFORMANCE
Formazione manageriale: come sviluppare manager capaci di far crescere l’azienda
In quasi tutte le aziende che incontriamo esiste lo stesso divario: persone molto competenti nel proprio mestiere che, nel momento in cui vengono messe a capo di altre persone, si trovano senza strumenti. Non perché valgano meno di prima — perché il lavoro che devono fare adesso è un altro, e nessuno gliel’ha mai insegnato.
La formazione manageriale serve esattamente a colmare questo divario. Non a trasmettere nozioni di management, ma a sviluppare le competenze manageriali che permettono a una persona di guidare altre persone, prendere decisioni, assegnare responsabilità e ottenere risultati attraverso il lavoro di un team.
La formazione manageriale serve esattamente a colmare questo divario. Non a trasmettere nozioni di management, ma a sviluppare le competenze manageriali che permettono a una persona di guidare altre persone, prendere decisioni, assegnare responsabilità e ottenere risultati attraverso il lavoro di un team. È una distinzione sottile nelle parole e enorme nella pratica: la prima si può ascoltare, la seconda va costruita.
Cos’è la formazione manageriale e perché è diversa dalla formazione tecnica
La formazione tecnica trasferisce conoscenza. C’è qualcosa che una persona non sa — una normativa, un software, una procedura, una tecnica — e alla fine del percorso lo sa. Funziona bene in aula, è misurabile con un test, e ha un termine chiaro: quando hai imparato, hai imparato.
La formazione manageriale ha un obiettivo diverso: sviluppare comportamenti. Un manager non ha bisogno di sapere cos’è il feedback — lo sanno tutti. Ha bisogno di saperlo dare a una persona che si mette sulla difensiva, il martedì mattina, quando ha altre sei cose urgenti da fare. Quella è una capacità, non una nozione, e nessuna aula la produce da sola.
Vale esattamente come in aviazione. Nessuno impara a pilotare seduto in un’aula. La parte teorica serve — e serve davvero — ma da sola non ha mai portato in volo nessuno. Il comportamento si costruisce altrove: al simulatore, dove si affronta ripetutamente ciò che accade di rado, in un posto dove l’errore non costa niente; e poi sulla linea, affiancati da qualcuno che osserva e corregge. Ed è qui la differenza che le aziende non hanno ancora recepito: un pilota non «finisce» mai l’addestramento. Ogni sei mesi torna al simulatore, per tutta la carriera, anche dopo vent’anni di esperienza.
Le aziende, invece, mandano un neo-responsabile a un corso di due giorni e lo considerano formato. Poi si stupiscono che dopo tre mesi gestisca il suo team esattamente come prima.
Quali competenze manageriali servono davvero a un manager
Le competenze manageriali si possono raggruppare in tre famiglie, e riconoscerle aiuta a capire dove un manager è forte e dove no.
Gestire sé stessi
Prima di guidare altri bisogna saper governare il proprio tempo, le proprie priorità e le proprie reazioni. Un responsabile che è sempre in emergenza trasmette emergenza a tutto il reparto; uno che reagisce male sotto pressione insegna al team a non portargli i problemi.
Gestire le persone
È il cuore del ruolo: dare direzione, assegnare responsabilità, dare feedback, gestire un conflitto, far crescere qualcuno. Sono le competenze più determinanti e quelle su cui quasi nessun manager italiano è stato formato in modo strutturato.
Gestire i risultati
Tradurre obiettivi in azioni, definire priorità quando tutto sembra urgente, misurare l’andamento, correggere la rotta. È la parte che sembra più tecnica ed è invece quella dove la differenza la fa il giudizio, non lo strumento.
Un manager che eccelle in una sola di queste famiglie non è un manager completo: è uno specialista in quella famiglia. E lo sviluppo delle competenze manageriali consiste nel riequilibrare, non nell’aggiungere all’infinito su ciò che una persona sa già fare bene.
Quando un ottimo tecnico non diventa automaticamente un buon manager
Questo è il punto che ogni imprenditore riconosce, perché l’ha vissuto.
C’è una persona bravissima: il venditore migliore, il tecnico più preciso, quello che risolve sempre. A un certo punto lo si promuove — è il riconoscimento naturale, è quello che si fa. E da quel momento cominciano i problemi. Il reparto non gira meglio di prima, spesso gira peggio. La persona è frustrata. E l’azienda ha perso il suo miglior tecnico senza guadagnare un buon manager.
Il motivo è semplice e va detto con chiarezza: essere bravi a fare una cosa e essere bravi a far fare quella cosa ad altri sono due mestieri diversi. Il primo premia l’esecuzione personale, la velocità, la capacità di risolvere. Il secondo richiede di rallentare, spiegare, lasciare che qualcun altro la faccia peggio di te per un po’, e correggere senza sostituirsi. Sono istinti opposti, e il secondo va costruito contro il primo.
Il danno di questa promozione non gestita è doppio, ed è per questo che pesa più di quanto sembri. Da una parte hai tolto dalla produzione la persona che rendeva di più. Dall’altra hai messo a capo di un gruppo qualcuno che, per mancanza di strumenti, produrrà attrito: decisioni rimandate, feedback non dati, persone che non sanno cosa ci si aspetta da loro.
Nel metodo Fortemente lo misuriamo con la formula Performance = potenziale − interferenze: un manager non formato non è semplicemente un manager meno efficace, è una fonte di interferenze che si moltiplica su tutte le persone che coordina. È il motivo per cui la formazione dei manager ha un ritorno più alto di quasi qualsiasi altra formazione: agisce su una persona e produce effetti su dieci.
Le competenze da sviluppare nei manager aziendali
Scendendo nel concreto, le capacità su cui lavorare in un manager aziendale sono sempre le stesse. Le riconosci non da cosa la persona sa, ma da cosa succede quando le manca.
Decidere
Scegliere con informazioni incomplete, in tempi ragionevoli, e assumersi l’esito. Quando manca: le decisioni salgono di livello o si rimandano, e il lavoro si ferma in attesa.
Assegnare responsabilità
Far sì che ogni cosa abbia un titolare chiaro. Quando manca: «pensavo se ne occupasse lui», e nessuno si occupa di niente. Su come si trasferiscono davvero le responsabilità abbiamo dedicato un articolo intero alla leadership e alla delega .
Dare feedback
Dire a una persona cosa va e cosa non va, in modo che possa usarlo. Quando manca: si accumula per mesi e poi esce tutto insieme, male, in un momento di tensione.
Stabilire priorità
Decidere cosa non si fa, che è la parte difficile. Quando manca: tutto è urgente, il team lavora tanto e conclude poco.
Gestire il team come insieme
Far lavorare insieme persone diverse, gestire attriti, tenere il gruppo allineato. Quando manca: individui bravi che collettivamente rendono poco.
Comunicare con chiarezza
Farsi capire, verificare di essere stati capiti, trasmettere il contesto e non solo il compito. Quando manca: rilavorazioni, malintesi, cose fatte a metà.
Far crescere le persone
Sviluppare chi si ha intorno invece di limitarsi a usarlo. Quando manca: il team resta fermo al livello del giorno in cui è entrato, e i migliori se ne vanno.
Questo elenco è anche uno strumento diagnostico: se lo leggi pensando a un tuo responsabile, saprai già in quali due o tre voci si concentra il problema. Ed è su quelle che va costruito il percorso — non su un programma generico che tocca tutto e non cambia niente.
Formazione manageriale o coaching manageriale?
Sono due strumenti diversi che risolvono problemi diversi, e vengono confusi di continuo.
Formazione manageriale
La formazione manageriale costruisce competenze che una persona non ha ancora. È strutturata, ha un programma, funziona bene in gruppo e conviene quando più manager condividono lo stesso gap — tipicamente quando l’azienda cresce e diverse persone si trovano per la prima volta a coordinare altri.
Scopri la formazione aziendale →Coaching manageriale
Il coaching manageriale lavora su una persona specifica, sul suo modo di agire nel suo contesto reale. Non trasferisce contenuti: aiuta a vedere ciò che la persona da sola non vede, e ad allenare comportamenti nuovi sulle situazioni che sta vivendo in quel momento. Conviene quando il gap non è di conoscenza ma di applicazione — il manager sa cosa dovrebbe fare e non riesce a farlo — e per i ruoli dove il passaggio è delicato.
Quando il coaching aiuta ad applicare le competenze manageriali →La regola pratica: se il problema è «non sa come si fa», parti dalla formazione. Se il problema è «lo sa e non ci riesce», serve il coaching. E nei percorsi che funzionano meglio i due si alternano: la formazione dà il linguaggio e il metodo comuni, il coaching li trasforma in comportamento su ciascuna persona.
Come costruire un percorso di sviluppo manageriale efficace
Un percorso di sviluppo manageriale produce risultati quando rispetta quattro condizioni. Senza queste, resta un costo.
Parte da un gap identificato, non da un catalogo
Il programma si costruisce dopo aver capito cosa manca a quei manager in quell’azienda. Un corso comprato a catalogo tocca dieci temi e ne centra forse uno.
È distribuito nel tempo, non concentrato
Due giornate intensive producono entusiasmo e nessun cambiamento, perché il comportamento non si modifica per intensità ma per ripetizione. Meglio sessioni più brevi distribuite su alcuni mesi, con in mezzo il lavoro vero.
Lavora su casi reali dei partecipanti
Le simulazioni generiche servono a rompere il ghiaccio; il cambiamento arriva quando si lavora sul conflitto che quel responsabile ha davvero in reparto, sulla decisione che sta rimandando davvero. È il principio del simulatore applicato al management: allenare le situazioni difficili prima di trovarcisi dentro, in un contesto dove sbagliare non costa.
Prevede il ritorno, non solo la partenza
Come l’addestramento ricorrente in aviazione: momenti di verifica a distanza di settimane, in cui si guarda cosa è stato effettivamente applicato e cosa no. È qui che quasi tutti i percorsi aziendali si fermano, ed è esattamente il punto in cui producono o non producono effetto.
E una quinta condizione, che riguarda l’azienda più dei manager: il contesto deve permettere i comportamenti che si stanno insegnando. Se formi i responsabili a decidere in autonomia e poi ogni decisione continua a dover passare dalla direzione, il percorso non fallisce per colpa della formazione. Fallisce perché l’organizzazione ha detto due cose opposte.
Prima di formare i manager bisogna capire dove intervenire
Questa è la ragione per cui, in Fortemente, non partiamo mai da un programma formativo.
Quando un’azienda dice «i miei responsabili hanno bisogno di formazione», quella frase contiene una diagnosi già fatta — e spesso è sbagliata. A volte il problema non è la competenza del manager: è che non ha l’autorità per fare ciò che gli si chiede, o che gli obiettivi che riceve sono contraddittori, o che l’informazione che gli servirebbe non arriva mai in tempo. In tutti questi casi la formazione non produce nulla, perché sta curando il sintomo sbagliato — e lascia in azienda la convinzione che «la formazione non serve».
È il lavoro che facciamo con il Performance Scanner™, e serve esattamente a questo: distinguere un gap di competenza da un gap di sistema, così che la formazione manageriale venga costruita sul problema reale e abbia un punto di partenza misurabile rispetto a cui verificare i progressi.
La formazione manageriale non è un corso che si fa una volta.
La formazione manageriale non è un beneficio da offrire ai propri responsabili. È l’investimento che determina quanto potenziale della tua azienda arriva effettivamente a risultato, perché ogni manager moltiplica — in bene o in male — l’effetto del proprio lavoro su tutte le persone che coordina.
E va trattata per quello che è: non un corso che si fa una volta, ma un allenamento che si ripete. In aviazione nessuno considererebbe accettabile un pilota che si è addestrato una volta sola, quindici anni fa. In azienda è la norma — con la differenza che le conseguenze, invece di essere immediate, si accumulano silenziosamente nei risultati.
I tuoi responsabili sono diventati manager perché qualcuno gliel’ha insegnato, o perché un giorno è stato scritto sul loro biglietto da visita?
Prima di scegliere un corso, individua cosa deve cambiare.
Comprendere se il problema riguarda competenze, comportamenti o organizzazione permette di costruire un percorso manageriale sul problema reale.