Come ridurre il turnover aziendale
Non con la favola del “clima positivo”. Prima bisogna capire quanto costa davvero perdere le persone che conoscono il lavoro.
Come si riduce davvero il turnover aziendale?
Per ridurre il turnover non basta aumentare stipendi, introdurre benefit o migliorare genericamente il clima aziendale. Bisogna prima capire chi lascia l’organizzazione, quando, perché e quale valore porta con sé. Il turnover diventa particolarmente costoso quando comporta perdita di know-how, rallentamento operativo, errori, nuovi tempi di formazione e discontinuità nelle relazioni con clienti e fornitori.
Cosa scoprirai in questo articolo
- Perché il costo reale del turnover spesso non compare nel budget.
- Perché perdere una persona significa spesso perdere anche know-how.
- Come misurare il turnover in modo realmente utile.
- Perché le persone esperte possono diventare veri ambassador aziendali.
- Le cinque mosse per ridurre il turnover partendo dai dati.
C’è una cosa che raramente viene detta ad alta voce nelle riunioni di budget: in alcune aziende il turnover non viene considerato un problema da risolvere. Viene considerato un saving.
Una persona che lascia l’azienda prima di maturare molti anni di anzianità può apparentemente costare meno. Una nuova assunzione può beneficiare, quando disponibili e applicabili, di agevolazioni contributive. Il costo del lavoro può quindi sembrare più controllabile.
Guardando soltanto queste colonne, il ragionamento può persino sembrare razionale.
Il problema è che quei numeri raccontano soltanto una parte della storia.
Il costo del turnover che non entra nel budget
Quando una persona esce da un’organizzazione non porta via soltanto il suo stipendio.
Può portare con sé il modo in cui gestiva un cliente difficile, la soluzione operativa costruita dopo anni di esperienza, la relazione con un fornitore, la conoscenza delle eccezioni di un processo e decine di informazioni che nessuno ha mai trasformato in una procedura.
È proprio qui che la lettura tradizionale del turnover rischia di diventare incompleta.
L’azienda vede facilmente il costo della persona che rimane. Molto più difficilmente misura il costo della competenza che se ne va.
Performance = Potenziale − Interferenze. Un turnover mal gestito può diventare una delle interferenze più costose dell’organizzazione.
Nel metodo Fortemente definiamo interferenza tutto ciò che si colloca tra il potenziale dell’organizzazione e il risultato che quell’organizzazione riesce realmente a produrre.
Errori di comunicazione, processi poco chiari, rilavorazioni, conoscenze concentrate in poche persone e continui inserimenti possono ridurre la performance anche quando le persone lavorano con grande impegno.
È lo stesso principio che abbiamo approfondito nell’articolo come aumentare la produttività in azienda : prima di chiedere alle persone di produrre di più, conviene eliminare ciò che ostacola la loro capacità di produrre bene.
Due modi molto diversi di leggere il turnover
| Turnover visto come costo | Continuità vista come valore |
|---|---|
| Si misura soprattutto il costo del lavoro | Si misura anche il costo della sostituzione |
| L’esperienza aumenta il costo | L’esperienza aumenta il patrimonio di competenze |
| Il know-how rimane nella testa delle persone | Il know-how viene trasferito e documentato |
| Ogni uscita genera un nuovo inserimento | La continuità riduce continuamente il ramp-up |
| Si guarda principalmente al saving immediato | Si valuta l’impatto economico complessivo |
Quando le persone diventano ambassador dell’azienda
Esiste poi un modo completamente diverso di leggere la permanenza delle persone.
In alcune organizzazioni chi resta, impara e cresce non viene visto soltanto come una voce di costo che aumenta. Diventa il custode di come si fanno le cose.
Trasmette la cultura operativa ai nuovi arrivati, riduce gli errori, mantiene relazioni importanti con clienti e fornitori e diventa un punto di riferimento per chi ha meno esperienza.
Diventa, di fatto, un ambassador dell’organizzazione.
Il cliente non compra un’azienda in astratto. Molto spesso compra la competenza della persona che gli risponde, la continuità della relazione e la sicurezza che deriva dal sapere che qualcuno conosce davvero il suo problema.
La differenza non è ideologica. È economica.
Un modello considera principalmente quanto costa mantenere una persona. L’altro considera anche quanto costerebbe perderla.
Vuoi capire quanto ti costa davvero il turnover? Parliamone →
Come ridurre il turnover: 5 mosse concrete
Ridurre il turnover non significa lanciare una campagna di welfare o organizzare qualche attività motivazionale.
Significa rendere visibile il problema, comprenderne la causa e intervenire sulle interferenze che stanno spingendo le persone ad abbandonare l’organizzazione.
1 Misura il turnover vero Il tasso complessivo di turnover racconta molto poco. Devi capire chi se ne va, da quale funzione, con quale anzianità, dopo quanti mesi dall’assunzione e con quale livello di esperienza. Perdere molti neoassunti nei primi sei mesi è diverso dal perdere persone che hanno tre o cinque anni di esperienza. Le cause possono essere completamente differenti.
2 Fai exit interview e prendile sul serio La motivazione scritta nella lettera di dimissioni raramente racconta tutto ciò che è successo. Chiedi cosa ha fatto iniziare la ricerca di un nuovo lavoro, cosa avrebbe potuto trattenere la persona e quali problemi aveva smesso di segnalare perché riteneva inutile farlo. Una singola uscita racconta una storia. Dieci uscite analizzate insieme possono raccontare un problema organizzativo.
3 Rendi visibile un percorso Le persone competenti possono iniziare a guardarsi intorno quando percepiscono che il loro futuro sarà soltanto una ripetizione dell’oggi. Non serve inventare ruoli dirigenziali che non esistono. Serve rendere chiaro cosa significa crescere all’interno del proprio ruolo, quali competenze bisogna sviluppare e quali responsabilità possono aumentare.
4 Trasforma il know-how in patrimonio aziendale Chi conosce bene il mestiere deve poter trasferire ciò che sa. Affiancamento tra senior e junior, procedure operative, briefing, checklist e momenti strutturati di trasferimento della conoscenza riducono la dipendenza dalla memoria del singolo. In aviazione nessun sistema affidabile può dipendere esclusivamente dalla memoria di una persona. Le organizzazioni possono applicare esattamente lo stesso principio.
5 Misura anche il costo di perdere le persone Accanto al costo del lavoro inserisci almeno un secondo indicatore: costo di sostituzione, tempo necessario al nuovo inserimento, perdita di produttività, formazione, errori durante il ramp-up o impatto sulla continuità del servizio. Quando questi numeri entrano nel cruscotto direzionale, la discussione sul turnover cambia.
Turnover e redditività sono più collegati di quanto sembra
Quando un’organizzazione genera poca marginalità, il primo impulso può essere quello di comprimere i costi visibili.
È comprensibile.
Ma se il risparmio genera contemporaneamente perdita di esperienza, nuovi errori, rallentamenti, formazione continua e maggiore instabilità operativa, quel saving può essere soltanto apparente.
È la stessa dinamica che emerge quando un’azienda aumenta il fatturato senza aumentare realmente ciò che rimane alla fine dell’esercizio.
Nell’approfondimento perché un’azienda cresce ma guadagna poco analizziamo proprio come disallineamenti, rilavorazioni e processi poco coordinati possano erodere la marginalità anche mentre il fatturato aumenta.
Ridurre il turnover non significa smettere di guardare i costi. Significa smettere di guardarne soltanto metà.
Il primo passo: rendere visibile ciò che oggi non misuri
Prima di introdurre benefit, premi, programmi di retention o nuove politiche HR, conviene rispondere a una domanda molto più semplice:
quanto ci sta costando davvero ogni persona competente che lascia l’organizzazione?
Per rispondere servono dati che normalmente appartengono a funzioni differenti: HR, operations, finance e responsabili di reparto.
È proprio dall’incrocio di queste prospettive che può emergere il costo organizzativo reale del turnover.
Un intervento di consulenza organizzativa serve anche a questo: trasformare problemi percepiti in interferenze osservabili, misurabili e quindi gestibili.
Individua le interferenze che stanno alimentando il turnover →
Turnover aziendale, retention e perdita di competenze
Il turnover aziendale indica il ricambio delle persone all’interno di un’organizzazione. Diventa particolarmente rilevante quando le uscite sono frequenti, concentrate in determinati ruoli o coinvolgono persone con competenze difficili da sostituire.
Il costo non comprende soltanto ricerca e selezione. Può includere formazione, mesi di produttività ridotta, errori durante l’inserimento, tempo dei colleghi, perdita di know-how e discontinuità nei rapporti con clienti e fornitori.
Le cause possono essere diverse: retribuzione, leadership, mancanza di prospettive, organizzazione del lavoro, carichi, incoerenza tra promesse e realtà quotidiana o assenza di riconoscimento. Per questo è importante analizzare le uscite invece di attribuirle automaticamente a una sola causa.
Il tasso complessivo è utile come primo indicatore, ma per comprendere realmente il fenomeno conviene segmentare le uscite per reparto, ruolo, anzianità, competenza e momento in cui avvengono.
Può aiutare quando la retribuzione è realmente la causa delle uscite, ma non risolve automaticamente problemi di leadership, organizzazione, crescita professionale, carichi di lavoro o mancanza di autonomia. Prima dell’intervento è quindi importante individuare la causa.
Attraverso affiancamenti, procedure condivise, briefing, checklist, formazione interna e momenti strutturati di trasferimento delle competenze. La conoscenza critica non dovrebbe rimanere esclusivamente nella memoria di una sola persona.
È un colloquio strutturato con una persona che sta lasciando l’azienda. Serve a comprendere le ragioni dell’uscita e individuare eventuali problemi ricorrenti che potrebbero coinvolgere anche altri collaboratori.
Misurare il fenomeno e capire quali persone stanno lasciando l’organizzazione, quando lo fanno e quali costi economici e operativi generano le loro uscite. La misurazione viene prima dell’intervento.
Quando il turnover sembra un saving ma costa molto di più
L’azienda sostituisce frequentemente personale esperto con nuove risorse dal costo iniziale inferiore.
Formazione continua, errori ricorrenti, supervisione elevata e perdita di conoscenze operative.
Il risparmio sul costo del lavoro non considera il costo della perdita di continuità e del nuovo ramp-up.
Misurazione del costo reale del turnover, trasferimento del know-how, percorsi di crescita e analisi delle cause delle uscite.
Caso ricostruito a fini divulgativi per rappresentare una dinamica organizzativa ricorrente.